当前位置:首页 >> 浇注料

BPR手术刀还是消炎药喷灌设备无花果婚礼跟拍人机界面牵引带x

2022-11-09 17:19:43  塑编机械网

BPR:手术刀还是消炎药?

花了一上午的时间,龙昌公司罗总经理总算明白了“业务流程重组”的意思。他略带自嘲地对咨询顾问宋先生说,“要是洋文再少点,可能更好懂一些。”

龙昌报刊架公司是当地小有名气的机械铸造企业,为机床、汽车、建筑机械等行业提供合金铸件加工业务。近一、二年,龙昌公司感到了越来越大的竞争压力:承揽业务难度大、产品加工要求高、利润变薄。

调查了一圈后,罗总搞清楚了个中原委。整机制造厂家对加工能力、供货及时性和参与协同制造的程度,都有了更高的要求。“再不改变就没饭吃了”,这是罗总找咨询顾问的主要动机。

诊断

宋先生一行3人,在占地约50亩的龙昌公司扎了一个半月,对冶炼、造型、制芯和模型设计等工艺进行了深入的学习和了解,同时对生产、销售、材料采购、仓库管理、财务制度等方面进行了广泛的调查。宋先生的调查结论主要有3个:模型设计需要上CAD系统,以提高模型设计的水平和反应速度;不同的铸件、不同的铸造批次和质量要求,需要选择不同的铸造方法,如砂型铸造、金属型铸造、压力铸造等,因此从定单、模型设计到工艺设计,再到生产安排,必须保证数据及时传递和反馈;化学、物理、金相学检验是质量控制的关键。

说实在的,对铸造行业知之甚少的宋先生而言,调研阶段与其说是发现问题,不如说是向企业学习“铸造ABC”。不过凭着扎实的MBA功底,宋先生一行还是很快进入了角色。在搞清楚龙昌公司如何把废钢铁变成机架、底座、叶片和国内机械价格趋于正常化飞轮之后,他们开始从管理角度入手,对公司的业务流程进行剖析。

方案

咨询顾问发现的管理问题,一点没让罗总觉得意外:生产计划,往往与实际完成的数据对不上,这是因为按车间考核,而不是按工序考核;砂模、制芯过程的质量控制,直接影响铸件的成型质量和材料消耗;营销部定单处理手段落后,对定单执行过程不做跟踪,也没有及时反馈厂家的需求变化;缺乏先进的模型设计手段,部分委托的模型设计进度无法控制等等。

这些问题虽然都让罗总头疼,但碍于“手头一直很紧,所以心有余力不足”。

从一开始,宋先生就对如何引导罗总了解企业信息化颇费心思。跟这个颇有股闯劲的山东汉子讲CAD、ERP和BPR,宋先生自己都觉得像说天书。可罗总最初“我们希望搞一套计算机系统”的开明态度,倒让宋先生吃了一惊——果然有魄力!

其实宋先生误会了。既然请来了“神”,罗总是抱定“破费几个”的念头,在他认为神通广大的“电脑、软件、互联”上花些钱。用罗总的话说,叫“舍不得孩子,套不住狼”。把“企业信息化”简单地理解成“破费几个”,让两个人的差距实际不小。

所以,反复调查之后,宋先生得出龙昌公司“还没到上计算机系统的份儿上”的结论,让罗总有点着急,甚至还有些不悦。宋先生如此这般地告诉罗总,企业搞信息系统需要的条件,比如数据规范啦、流程重组啦、机构调整啦、需求分析啦,一阵“信息化ABC”,直把罗总灌得迷迷糊糊,一时找不到北。

不过,在听懂业务流程重组(BPR)的意思之后,罗总许久没有吱声。看得出,他的脑子里在反复盘算、犹豫。

手术

虽然宋先生一再强调“BPR并不是不顾现状如何,否定现状的合理性”,但罗总仍然有自己的顾虑。公司的业务流程当然有不合理的地方,要不然请咨询、下决心搞信息系统干什么?罗总搞不明白的是另一回事:要是业务流程重组能“纠正企业存在的问题的话,那我上信息系统的价值在哪里?”

宋先生给罗总传达的思想是,搞企业信息系统,首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉,这是信息系统规划、设计的前提。

理顺业务关系,就势必要对现有的车间、班组、职能部门进行必要的调整,对某些工艺流程和业务关系进行改造。宋先生把这个过程打比方叫“消炎”——“如果把企业信息系统建设对企业的改造比做‘手术’的话,不消炎就不能贸然手术,否则手术是危险的”。

但罗总似乎并不认可“消炎”的说法,认为有点“轻描淡写”了。“这是比‘手术’还厉害的手术”,罗总的观点是,“这已经等于‘伤筋动骨’了。流程要变、业务要重新整合、机构要调整,不是‘手术’是什么?”相比之下,宋先生说的BPR“消炎药”,在罗总眼里倒成了“手术刀”。

回归基础管理

BPR是“手术刀”还是“消炎药”?成为许多信息系统应用专家、学者争论的焦点。

有观点认为,哈默博士1990年发表的论文《业务流程包装机再造——不要自动化,而要推倒重来》只是一种管理思想,而非可行的方法;有学者甚至认为,“推倒重来”的说法过于严厉和激进,在实际运用当中过于简单。

在BPR盛行的20世纪90年代,咨询机构和管理顾问在为说明铸铁材料受压时其抗剪能力小于抗压能力企业提供管理咨询的过程中,把BPR当作了向顾客推行解决方案的“利器”,是企业重整业务、提升战略地位的制胜法宝,更是实现企业信息化的“必修课程”。

众多世界著名的管理专家们宣扬,BPR是“达到企业巨大改善的流程创新工作”(达文波特,Davenport)、“对企业如何运行进行根本性的再思考,对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并且以整合的方式进行再设计”(卡普兰,Kaplan)、“BPR是运用信息技术,从根本上改变企业流程以达到企业目标的方法性程序”(阿尔特,Alter)。

短短几年间,BPR已经从仅仅关注业务(Business),扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。此时,BPR已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效”梦想的必然之策。

然而,在遭遇大量失败的事实面前,人们不得不考虑这样一个基本的问题:大刀阔斧地否定过去许多年积淀下来的企业架构、流程、体系和交通综合方法,是否已经走向了“天真变革”的危险道路,从而失之轻率?

事实上,探索“绩效改善”的努力,一直伴随着工业化的进程。泰勒的“时间-动作分析”和美国通用公司(GE)50年代对“价值工程”的研究,70年代丰田公司创立的JIT(恰时生产,Just In Time)和质量管理专家朱兰(Julan)、戴明(Deming)倡导的全面质量管理TQC等等,都可以看作“改善企业绩效”的有力武器。

因此,与企业战略、价值分析、组织行为学、行政管理、质量管理等洋洋洒洒的众多管理理论相比,BPR的思想的确显得“冲击力有余,而实效不足”。

特别是当一些咨询顾问,把BPR当作清建立“互联+”时期的新生态除信息化障碍的前奏的时候,实际上就已经置企业于一种危险的境地:治疗之前先遭受肢解。

不过,BPR作为一种具有穿透力的管理思想,的确能让企业家在思考企业信息化建设的过程中保持清醒,认识到信息化的复杂性;但是,正如当前管理学界对于“回归基础管理”的呼唤一样,企业基础管理的规范和健全,才是信息化建设的根本所在。即便采用B花钵PR的观点,也不能因为有BPR“垫底”,就把信息化仅仅当作“穿一件新衣服”这么简单。(end)

北京甲亢一级医院
浙江台州骨一级医院
万宁银屑病三甲医院
南京哪些医院能治输卵管堵塞
相关资讯
友情链接